i 黑马： 满屏都是苏宁 24 周年的消息，庆祝啊、感恩啊、狂欢啊，各种词。但是，苏宁最近 3 年的业绩 really 值得狂欢吗？2011 年电商还是国内 B2C 前三，2012 年被京东干趴，去年转型陷入亏损，今年业绩毫无起色 ... ...
　　
　　 翻番今年上半年的业绩：
　　 营业收入约 512 亿元，同比降 7.8%。
　　 利润总额亏损 10 亿元，同比降 218.58%。
　　 综合毛利率 13.83%，同比降 0.37%。
　　 苏宁的财报数字轨迹是明显的。2012 年上半年，利润出现拐点，上升变成下降。第三季度，毛利率开始下跌。接下来半年，利润、毛利一直跌，一直跌，跌到去年第三季度时，问题严重了：止血不住，开始亏损。一直亏，一直亏，一季度亏，二季度亏，三季度亏。
　　 再有 3 个月，四季度业务就发布了，亏损的概率较大。
　　 黑马哥很忧桑，跟踪报道了苏宁 3 年，从 2012-2014 年，见证了转型的所有过程。它是一家先锋企业，作为传统零售连锁，为拥抱互联网，自断一臂，结果流血不止，呈喷射状，也未见其要停止的决心。
　　 但反思是必要的。过去三年，苏宁从一个天之骄子，转而变成追随，再到如今的迷失，苏宁究竟是在哪个环节做错了。
　　以下文字充满血腥暴力，如是苏宁的员工及粉丝，请绕道而行。
　　大哥的骄纵 哪里都是优势
　　 2011 年，苏宁易购 B2C 销售额 59 亿元，注册会员 1000 万，是国内电商前三。当年的苏宁挺骄傲，说了不少大话，主要是忽悠那帮小白。
　　 媒体喜欢把苏宁与京东放在一起对比，说谁更有优势，谁更可能成为中国的亚马逊。黑马哥已记不清细节了，但苏宁的姿态大致如下，为了更形象表达，以下观点进行了模拟。
　　 1、哥哥起步早。1998 年，国内电商刚兴起时，董事长张近东就考察 B2C 模式，是因为没有物流、供应链，最终才转向连锁的。京东成立一年后，苏宁网上商城就成立了。
　　 2、哥哥有品牌。苏宁成立 20 多年了，用户有口碑，每年几亿元广告，有品牌美誉度。
　　 3、哥哥有供应链。2011 年，苏宁 939 亿元收入，采购规模大，拿到的价格最低，与三星、LG、美的、惠而浦、海尔、海信、联想等品牌常年合作，厂家直销。这些优势同样适应线上。
　　 4、哥哥有物流基础。用户去门店购买大家电，苏宁负责配送。2006 年，苏宁布局物流，到 2011 年时已有 8 个自建物流基地，而京东在 07 年才开始自建物流。
　　 5、哥哥是盈利的。规模近千亿的苏宁，每年有 40-50 亿净利润，而京东每年赔钱。
　　6、哥哥有线下优势，售后有优势。
　　 理论上一对比，苏宁老牛掰了。但事实摆在那里，京东 2011 年销售额 327 亿元，苏宁才 59 亿元。别人就不好意思要问了：你这么牛，为毛还是做不过人家呢？
　　 苏宁说话只说了一半，完整的话应该这么说：
　　 哥哥线下有品牌美誉度，但线上没有，两种品牌属性是不同的。
　　 哥哥线下有供应链优势，但线上没有，由于成本差异，线上线下是左右互搏的，无法共享。
　　 哥哥线下有物流基础，但线上没有，门店物流和电商物流环节是不同的，并且苏宁没有小件配送。2011 年，苏宁还拼命建立了 10 个小件配送中心，以弥补劣势。
　　 ... ...
　　 往前走时，苏宁逐渐发现，就是这些优势反而绑架了自己。
　　陷入成本误区 815被京东干趴
　　 到 2012 年时，问题就显现了。苏宁说，自己有线下优势，有钱、有物流、有品牌等，但是这些优势无法与线上融合，为毛？因为线上成本比线下低。
　　 苏宁一副大哥的姿态：谁说线上成本低了？这是个谬论。
　　 当年，苏宁发言人的理论是这样的：你以为电商没有实体店，租赁、人力成本就低？错 !
　　 1、门店虽有租赁、人力成本，但自然占据了店周围 10-20 万的人流量。而且电商是要花钱买流量的，若只是一个 IP 地址、一个服务器，怎么会有销售额？
　　 2、电商有物流成本。前一年财报显示，苏宁运杂费占总收入 0.6%，而京东流传深广地数字为 6.6%。苏宁成本低。
　　 3、我是赚钱的，苏宁有 19% 的毛利润，每年净利润 40-50 亿元，而京东的亏损率为 6.6%。
　　 三组数字一比，真的搞不清了。在苏宁的理论下，貌似线下成本也不高，即便线上没有快步跑，也能活得很好。
　　 然而，就是那年的 "815"，京东把苏宁干趴了。2009 年，刘强东就说过，与苏宁必有一战，尽管资本和实力与它不是一个量级，但还是出手了，专们设了一个会议室，名叫 " 炮打司令部 "。
　　 开战前一个月，苏宁跟黑马哥说不怕不怕，打就打嘛。" 价位相当的情况下，我是盈利的，某些电商亏损十几亿。我把价格往下拉，我亏一块，他就要亏 10 块。" 一场史上规模最大的 " 电商价格战 " 爆发了，半日京东销售额就破 2 亿元，而苏宁则顾左右而言他。
　　 苏宁败了，原因是什么？很复杂。首先，他是逆潮流的，认为线上成本没优势，价格没优势，一个死守线下的人，与一个新生力量交战，首先是军心出了问题。
　　 这场战役后，苏宁被 pass 掉了，京东眼里再没把它放在眼里。前者年销售额仅为 167 亿元，而京东交易额却达到了 733 亿元，已接近苏宁 2010 年的规模。
　　同价亏损严重 又砸钱搞 " 云台 "
　　 在成本误区的引导下，苏宁越陷越深。2012 年，苏宁就已经开始探索：既然成本差异不大，为毛不能线上线下融合？
　　 当然，那时的融合还很粗浅，只是在店面里展示线上品类，搞些门店自提等功能。
　　 真正的深化是在 2013 年。2 月，苏宁更名 " 苏宁云商 "，喊出改组口号，既要做电商，也要做店商，还要做服务商（开放平台）。理解起来就是 O2O，怎么做呢？
　　 1、线上线下商品共享。设立商品经营总部，统一采购商品，它来决定东西是在易购上卖，还是在门店卖。它认为，商品采购就这样融合了。
　　 2、商品价格同步。既然线上线下成本差不多，那就把价格统一卖，由商品经营总部决定定价。此外，在共享库存的基础上，还可根据不同渠道灵活定价。
　　 3、物流融合。门店物流环节与电商不同，前者环节是采购——仓库——门店，而电商是订单——仓库——分拣——提货——排程——配送，苏宁不能完全应对。并且苏宁擅长大件配送，运输工具是卡车，而小件配送是三轮摩的。
　　 其余还有数据融合、支付融合等。但这些都不关键，涉及成本重构的才能称得上是变革，这里指的就是线上线下同价。
　　 2013年 6月，苏宁正式启动线上线下同价，也就是这个决策，让苏宁陷入误区无法自拔——业绩差、毛利低、由盈利转向亏损。
　　 为毛这么说？事实的情况，线上线下成本有差异。京东一位副总裁曾向黑马哥表示，效率高的电商 7-8% 的毛利可实现盈利，但传统零售店必须在 15% 以上。2013 年前，苏宁毛利在 18%-19%，净利为 3-5%。
　　 比如 100 元的商品，线下卖 119 元，但线上一般卖 107-108 元。真正意义上的同价，就是把原来的 119 元，降价为 107-108 元，10 元毛利没了。
　　 这也能解释，为毛苏宁第二季度开始亏损，下降至 16.33%。第三季度，由于实施力度加大，毛利下降幅度更大，最终还亏损 1 亿元，毛利率下降至 15.21%。
　　 幸好苏宁比较 " 狡猾 "，未向口号喊得那样 " 全部同价 "，而只是某种意义上的同价。
　　 1、同价的概念有三种。举个例子，一件商品线上卖 10 元，线下卖 20 元，一种情况就高不就低，卖 20 元；一种是取中间，卖 15 元；还有一种是就低不就高，统一卖 10 元，这才是真正意义的同价。苏宁是几种情况兼有。
　　 2、品类未做到统一。线上线下的商品品类做了区隔，线上有专供款，让消费者没法比价。北京苏宁云商工作一高层曾向黑马哥透露，线上线下客单价差好几倍。李斌也表示，线上的品类远高于线下。
　　 好，同价问题还没解决，2013 年 9 月，苏宁又大花心思搞开放平台了——苏宁云台，推出 7 大基础服务、7 大增值服务。亲，这都是需要长时间施肥又没有收入的苦活。
　　 举个（栗）子，它的七大增值服务如下：
　　 店面云：全国 1600 家门店为商家提供销售、展示、体验、服务等功能，可以赚点钱。
　　 金融云：投资十亿元，为商家、商家提供信贷服务，1-2 年赚不到钱。
　　 IT 云：提供云计算、云储存，云应用等服务，没 5-10 年别想赚钱。
　　 物流云： 60 个大型物流基地，12 个自动化中心提供仓储物流服务。算了吧，即便到今天，苏宁自有物流才覆盖国内 90% 的领域，自己照顾不了，怎么给别人服务？赚不到钱。
　　 广告云：线上提供社会化共享、门户、视频等广告服务，门店广告资源也将分城市、时段、节点供商家投放选择。前提是先投广告买流量，短期赚不到钱。
　　 以下不再举栗。综合来说，这些都是 " 伪资源 "。苏宁目前拥有的资源主要是门店线下资源，即店面云、物流云。其余各种 IT、金融、广告、运营等服务，都不是苏宁目前擅长的，也就是说需要各大商家一起来培养，离收割之日还很远。
　　 同价问题本来就让苏宁亏损，它还大搞投入去搞开放平台，财务状况就更差了，第三季度亏损 2.06 亿元，第四季度恶化为 2.89 亿元。
　　 自营同价问题还没搞定，就去弄开放平台。这一年，苏宁电商增长速度非常慢，销售额仅 219 亿元。
　　继续执行越陷越深
　　 今年，苏宁依然沿着旧有路子走，定义为 " 战略执行年、凸显年 "，继续完善 O2O 模式，新东西不多。这也注定苏宁业绩短期内不会好转。
　　上半年主要为几点：
　　 1、继续拓展 7 大增值服务，搞开放平台。成立大运营总部，统一管理门店、PC 端、移动端、家庭互联网等购物入口。此外，还加快流量、用户、数据、物流、金融的对外开放工作，满足供应商、商户在供应链、客户关系等方面的需求。
　　 2、又拓展了几项新业务。如金融业务开始独立运作，易付宝支付体验提升；针对上游供应商及合作商户，苏宁小贷、苏宁保理提供供应链金融等。再如虚拟运营商业务，苏宁互联独立品牌成立。
　　 通俗的理解，去年的新业务还没弄踏实，还没有收入，又投钱搞新的业务了，业绩自然较差：今年第一季度，营业收入开始下降了，仅 229 亿元，同比降 15.93%；亏损 4.5 亿元，同比降 206%，整个上半年亏了 7 亿元。
　　 事儿还没完。今年 7 月，苏宁又发布众包平台，要构建从创意到销售等一站式服务，即创意——作品——产品——商品等各阶段所需服务的解决方案，明年目标销售额 250 亿元。
　　 11 月，苏宁大举进攻农村物流。截至今年 9 月 30 日，其在国内 13 个城市建物流基地，目前已覆盖 90% 的区县，城市还没完全覆盖，又搞起了农村物流地广人稀，需要堆人堆站，这是一个烧钱的项目。
　　 因此几乎可以推测，苏宁第四季度的业绩不会好到哪儿去。纵观以上，由于苏宁 2012-13 年的策略失误，今年又无创新式的执行策略，导致苏宁转型阵痛期将持续。
　　 苏宁的勇气值得赞许，但是步子太急了，成效甚微。这可从其今年第三季度财报看出。
　　 线上收入增长缓慢，线上销售额仅 73.17 亿元，照此速度，年收入将与去年持平。
　　 经过一年探索，开放平台起色不大，交易规模仅 11.47 元。
　　 加上门店的总收入为 285.22 一亿元，微增 15.9%。
　　 什么都想要，可能什么都得不到。第四季度业绩推出后，希望 2015年，苏宁能有再次赶上来。
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