一封解密的老邮件显示，当年柳传志对作为接班人候选的杨元庆是这样谆谆教导的。

　　" 你到底缺什么？" 对一个接班人候选，柳传志的教导可谓润物细无声，不断用平易的语言和循循善诱的引导方式，唤起他人发自内心的差距感和奋起的决心。

　　有柳传志这样的老板，是何等幸哉。

　　背景：此文为柳传志 1994 年写给杨元庆的信，当时联想已经成为国内最大的计算机公司，刚刚在香港上市，杨元庆被提为联想电脑总经理。柳传志一方面面临着与创业元老们的博弈，另一方面已经开始物色未来新领军人和接班人，而杨元庆是重点培养和考察对象。

　　以下为信笺节选

　　元庆：

　　来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

　　我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才，主要是为了一个原因能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用 ?

　　联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

　　那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢 ? 一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们我认为这也应该属于 " 德 " 的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

　　另外，属于 " 才 " 和 " 德 " 边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足等等。优良品质使人心服。你知道我的 " 大鸡 " 和 " 小鸡 " 的理论，你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种 " 心服 "，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。

　　我是希望向这个方向去培养你的。当你由 CAD 部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中，除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

　　当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢 ? 我觉得应该总结出自己真正的优点是什么 ? 自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）? 主动向更高的台阶迈进要注意什么？

　　当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：

　　1 ) 加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。

　　2 ) 加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，" 后脑勺 " 的一面，这才能产生真正的感情交流。

　　3 ) 互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

　　以上的部分我是用了星期六的一个钟头，和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：

　　1 ) 你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰 ?

　　2 ) 你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么 ?

　　柳传志

　　写于 1994 年