1992年巴塞罗那奥运会之后，康纳尔大学的研究者们分别研究了金牌、银牌和铜牌得主的面部表情，在对比了领奖瞬间和电视采访等材料之后，他们得出了金牌得主最开心的结论。

    当然，这结果一点也不稀奇。不过，他们还发现了一件更有趣的事，即铜牌得主比银牌得主更高兴。为什么拿第三比拿第二更高兴？这就涉及到心理学中所谓的“反事实思维”，说白了，就是“要是……就怎样”的思维模式。

    当我们去想象一些从来没发生过的事情时，反事实思维就出现了。当一件事情发生时，尤其是比较重大的事情，人们就会不由自主地去想象如果当初事件的走向完全相反，此刻我又会如何？有时候我们会感到很庆幸，有时候的感受就没那么好了。这就是说，我们会拿现实和幻想作比较，得出正面或负面的结果。

    以银牌得主为例，他们的反事实思维促使他们与打败自己的金牌对手做比较，按照“要是……会怎样？”的思考回路，他们会想“要是我训练时再刻苦一点，得金牌的就是我”，或者“要是我起跑再快一些，我就能拿第一。”第二，意味着离第一只差一点点，他们常常会陷入“如果当初怎么怎么样，就能得到金牌”杰夫·哈登Jeff Haden著名作家，商业与技术经验来自于多年来在制造业的摸爬滚打，曾出版30本非小说类图书，包括四本登上亚马逊畅销书排行榜榜首的商业与投资类图书。的执念之中。

    再来看看铜牌得主。他们也会开始“反事实思维”，不过因为离金牌得主较远，他们会拿自己跟那些没得到任何奖牌的选手作比较，这样，他就会对自己终于站在领奖台上这一事实感到非常开心。

    这样的情况在工作中也会发生。

    人力资源专家詹姆斯·阿道尼斯是团队领导管理咨询公司的合伙人，这家澳洲公司提供个人培训和研讨活动，以及一线管理者的培训课程，在他看来，“反事实思维”经常出现在企业中的绩效考核上。

    “研究显示，绩效评估对于绩效本身毫无意义，”他说，“原因在于这样的评估活动费时费力，当公司上上下下都反感这件事时，就没人会认真去做。其次，就是反事实思维在作怪了。”

    举个例子，当你给下属打出一个“次优”的评价，他们就会仔细回想自己的工作并开始反事实思维。如果是向下比较，那还好，这样你就会得到一大群欣喜的员工。

    不过，如果他们的想象力是向上比较，那你就不得不应对员工的怨气，悲伤和痛苦了。

    在绩效评估之前采取下列措施，能够有效地减少向上比较的反事实思维：

    ●不要搞突然袭击。在开展评估活动之前，充分收集员工的反聩信息，使每个人都能大概估量出自己的成绩如何。

    ●保持过程透明。确保员工能够了解到自己的评估结果是怎么得出的，忌讳采用那种无法预估的不合规的评价模式。

    ●多问问题。与员工开展真诚的对话，了解他们的需求，尽可能地避免误判。

    在绩效评估时，一旦发生向上比较的反事实思维，可采用下列方法来应对：

    ●别争论，别辨解，让他们发泄，有时候，他们需要的只是听众。

    ●针对他们的话作进一步的解释，以证明你确实有听。

    ●通过提问的方式了解员工的潜在需求和真实感受。了解得越多，就越能设身处地地为他人着想，回应也会变得更有针对性。

    ●如有必要，重复一下你们之前在讨论绩效评估时确立下来的原则，人们有时候也需要提醒。

    ●作好心理准备，接受一个可能的事实——我说的是“可能”，即你的评价模式本身就是错误的（这种情况时有发生）。

    总之，你应该以公正、真诚和直接的态度面对员工，充分考虑绩效评估可能给他们带来的影响。领导如此，员工也就不会因为没得第一而产生挫败感了。（完）

该文章在 2012/8/31 9:55:23 编辑过