不少企业发展壮大后，根据业务形态划分成不同业务线组成的事业部或事业群，便于管理与考核，比如美团有到店事业群（住宿、旅游、到店餐饮）、到家事业群（外卖、闪购、配送）、LBS（打车、共享单车、无人机），每个事业部（业务线）会由总部财务派驻业务会计（财务），同时向业务与财务部双线汇报，那为何设置“业务财务（财务BP）”这样的岗位呢?

首先，传统“账房先生”式财务已经不能适应时代要求，财务部门需要深入融入业务流程，实现与业务的紧密合作，确保财务与业务相互渗透，相互支持。这样的财务团队才能在管理层和业务部门中展现出卓越的价值。财务不仅要深刻理解业务运作，还要以服务为导向，而非仅仅控制，这样才能成为业务发展的强大支持者。

其次，业务面临的挑战也是业务财务工作的核心，财务的职责不再局限于核算与管控，更多的是服务于业务、支持业务。业务财务结合业务数据、财务数据支持决策，为前线部门提供决策支持，迅速识别并解决问题，提升决策的科学性和合理性，从而避免业务风险和粗放管理。

最后，业务财务应能有效地执行会计准则，并专注于业务的实际需求。通过运用管理会计信息化工具，积极收集业务数据，提供精准服务，实时反馈业务信息流、资金流和数据流，推动成本控制、财务分析和业务流程的优化，促进业务数据的精细化管理。

有了业务财务，那么，我们为什么又要推进业财融合呢？是不是多此一举？这其实主要源于财务管理现实情况。

首先，尽管业财领域进行了信息化建设，但组织间仍然存在隔阂，导致数据孤岛现象。这意味着，即便我们已经建立了信息系统，业务和财务系统之间仍然缺乏有效的协作和整合。

其次，业务和财务在数据处理上采用不同的标准和语言，导致数据分散，即使被集中管理，也会因为缺乏深度融合而使得财务数据分析不够深入，利用率低下，这自然会影响到决策分析的能力。

最后，业务与财务之间存在脱节问题。业务侧重于目标管理，而财务侧重于流程管理。我们希望通过财务流程来推动业务流程的优化，但实际效果并不如预期。更不用说财务在支持业务运营和风险控制方面的有效性和及时性了，这些都存在明显的不足。因此，实现业财融合变得非常迫切。

从以上不难看出，业务财务是实现业财融合最直接和最有效的执行者。业务财务能够通过自身的积极行动，解决业财融合过程中的问题，并推动更高效的融合实现。业务财务深入业务前线，能够以规范的方式为财务部门提供进行会计核算和财务分析所需的业务数据，达到“呼唤炮火”的效果，同时还能提供更广泛的业务数据，从而丰富财务数据的多样性。反过来，财务部门处理过的业财融合数据可以反馈给业务财务，使业务财务能够以服务的形式，利用分析结果支持业务部门的决策，有效发挥数据资产的价值，提升业务财务的实战能力和决策支持能力。

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