企业数字化转型建设的本质是什么？是服务于企业的业务，还是服务于领导？这对软件公司来说是一个艰难的选择题。

众所周知，软件公司在企业数字化转型建设过程中担负着举足轻重的责任，比如为企业提供解决方案、提供软件产品、提供配套的服务等等，任何一个环节能力的缺失将直接导致数字化项目的失败，可以说是成也软件败也软件，至少在大部分企业领导及员工心里是这么认为。那么数字化项目建设成功的基础是什么？是需求！也就是说企业相关部门在数字化建设之前必须清楚的知道自己想要什么，需清楚的知道自己的管理及业务痛点是什么，软件公司才能设计与之配套的解决方案，听起来是不是很简单？但真正执行起来却问题百出，因为对于大部分传统企业而言对数字化的认知深度不够，业务部门对于需求实现总体感觉还很模糊，总将“需要”当需求，总把“痒点”当痛点，特别是企业的领导层对于数字化总是充满较高的期待，想通过数字化来解决所有的管理问题，这个时候问题来了：数字化建设是先满足领导的需求还是满足基层业务需求?

这个问题看似简单，但其实是一个充满风险的选择题：不满足领导的心里需求估计项目可能都无法立项，而不满足基层业务需求，系统的正常应用、数据采集都是问题，如何选？

大部分企业的CIO都会遇到这样的场景，当决定做某个数字化项目的时候，还在立项初期总有个别的软件公司另辟蹊径绕开信息部门走上层路线，从而干扰选型决策，当然这种为拿到订单而采取的商业策略也无可厚非，软件公司也要生存嘛，如果其产品功能满足业务需求、实施能力过硬倒也无伤大雅，最担心的就是某些软件公司利用大厂光环、带着某某专家、带着拿捏领导心思的PPT对领导一顿忽悠，让领导一时头脑发热当场拍板决策。从众多企业数字化失败的案例来看这种为了解决某些领导的需求，纯粹是为了满足而满足，满足高层领导的诉求并得到认可(其实企业信息部门也不敢质疑，有时候认为做完了也可以交差)，本质上这就决定了数字化失败由此开始萌芽，究其原因就是软件公司没有深度去剖析领导需求背后涵盖本质的基础业务逻辑和业务需求项目场景，是一种为了拿下订单而采取的营销手段。不正视根因解决，只是仅仅满足所谓的数字或者数据呈现要求，这就是典型的解决领导的需要，进而给基层业务制造了新麻烦，如此数字化建设的结果就是业务部门的问题和诉求没有任何解决，同时还增加了基层业务为满足领导需求所增加的额外工作量，上游感觉自己方便了，下游更加累了，管理层与业务层完全脱节，如此数字化还不如不做！

从以上不难看出一切服务于领导的需求为最高优先级的企业，数字化转型注定是不可持续且很大概率需要“重头再来”！

那么满足业务需求就一定能获取企业领导的青睐吗？

说个真实的案例吧，某软件公司产品功能深得业务部门满意，于是业务领导带其为分管领导汇报，于是该软件公司又将与业务部门沟通演示的内容又复述一次，结果分管领导认为其操作太复杂而拒绝，原因何在？产品虽然满足了基层业务需求，却没获得分管领导的认可，软件公司的错误就是在于将业务需求与管理需求混为一摊，那么问题来了，软件公司该如何正确的进行数字化项目业务推进呢？

第一、基础是软件公司一定要了解客户、懂客户、尤其是懂客户的业务场景及管理场景；

第二、软件公司需要清晰的调研客户当前的痛点、痒点、难点，此时需要其有领域专家来完成此事，需要软件公司具有很强的行业洞察力、需求引导、收集及分析、归纳能力；

第三、根据需求调研结果及企业的实际情况，软件公司针对性的呈现数字化方案 ，需要注意的是方案里应对客户的痛点、痒点、难点要提出改进意见和价值呈现点；

第四、向管理层汇报，需高层、业务层、技术层及专家共同参与；

第五、必须坚定企业数字化建设的决心，在汇报中提出在建设过程中的各项保障措施，例如组织保障等；

综上所述，企业数字化转型建设离不开软件公司，而软件公司若想项目取得成功同样也离不开企业领导、业务、技术等各个层面的支持，既要在满足领导管理需求的同时还要为业务基层带来工作便捷、提升效率，这不仅考验的是引导需求的沟通能力，更考验的是指导企业实现数字化转型的轻咨询能力，所以无论企业也好，软件公司也罢，需要的是合力，更需要一个正确的数字化转型建设路径，即：

第一、优先解决企业最基层的业务需求

第二、其次解决企业中层的业务协同需求

第三、再次解决企业高层的呈现与查看需求

第四、最后解决企业高层的预警和决策需求