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企业管理:到底什么是“持续改善”?

fangfang
2024年4月24日 15:44 本文热度 153

持续改善涉及企业内每一个人、每一环节的连续不断的改进和完善,从最高的管理部门、管理人员到基层工人。一言以蔽之,全员、全部门、全工作环节都可以连续不断的改进和完善


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什么是“持续改善”?

持续改善涉及企业内每一个人、每一环节的连续不断的改进和完善,从最高的管理部门、管理人员到基层工人。一言以蔽之,全员、全部门、全工作环节都可以连续不断的改进和完善。

事实上,持续改善是一种做事的思维方式,是一种生活方式哲学,它假设“应当经常改进我们的生活的每个方面”。

通过贯彻践行“持续改善”,实现从“不会做”、到“做不好”、到“做漂亮”的持续成长,最后达到最高境界“知行合一、止于至善”。

当我们养成了“持续改善”的做事思维,甚至把它当作一种生活方式标配,我们会惊奇地发现:只要我们想,我们愿意,万事万物皆可持续改善。


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持续改善是要改善什么?

上面提到“万事万物皆可持续改善”,是针对生活之中的万事万物。但对于企业,我们要聚焦于企业经营的重要关键点。在我看来,企业持续改善的重点有三个:

一是持续改善企业的专业技术,创造独特的价值,获得更多的营业收入;

二是持续改善企业的管理技术,获得总成本领先,获得更多的营业利润。

三是持续改善企业的全体人员的思维观念和行为习惯,让全体人员养成持续改善的素养,让持续改善成为全体人员待人接物应事的作风规范和精神文化。


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持续改善的“最终目的”是什么?

持续改善有三个重要目的:

1. 持续把事情做得更好;

2. 持续提升产品销量;

3. 持续降低内部运营成本。

这三个重要目的,共同指向一个目的:提升企业经营效益。进一步讲就是企业降本增效,获得更多营业利润。

利润,是企业的生存基础、发展资本。有利润,企业才能正常高效地运转;有足够的利润,企业才有资金投入到用户研究、人才引进、产品推广、新产品研发、新技术研究等,从而有可能推出更多创新产品或服务,企业获得更多创新利润,拥有更强的生存能力,以应对未来的变化和挑战。

一番推演下来,我认为,持续改善的“最终目的”是:让企业发展出更强的生存能力。

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持续改善的原则是什么?

在我看来,持续改善的原则是“持续的不以善小而不为”。

也就是,你不能因为某个改善较小、意义也较小,就不重视、不及时推行下去。

“持续改善”就是要从小事的改善做起!是小事!小事!集小事,成大事!

就像积水成渊、聚沙成塔、积土成山……

当你发现并总结出的任何一条改善建议,可能是将产品宣传PPT上的错别字、错误序号、病句、太过保守的效果承诺改善一下、图片文字对齐一下,可能是办公室打印机打印纸放歪了你及时调整一下,可能你想出了一句更有吸引力的产品包装图案、文案或产品推销话术,可能你想到了另一种可能更好的宣传手册或广告视频内容结构,可能是你想到了一个能提升产品、开发和运营团队协作效率的工作流程和沟通形式,可能是你无意间发现了竞争对手的新动向可能威胁到我方利益,而你基于此想到了一个可能有效的应对策略……

改善建议,从小到大,无论大小,只要能帮助自家公司或客户做得更好、提升市场竞争力、甚至多挣一点钱(不伤害客户体验和长期价值的前提下),那就赶紧积极推行、加速落实,尽快把事做得更好、把钱先挣到。

如同精益创业里提到的观点“小步快走,快速迭代”,改善就要“小步改善、快速改善、持续改善”。

小步!快速!持续!而不是拖延,憋大招、求完整、求完美。

每一次拖延,都是时间浪费、资源浪费。

时间本是“资本”,却因为拖延成了“成本”。

最快最基础的进步是不退步、不贰过,是“不以恶小而为之”。通过“持续改善”把事做得更好,就不能“明知有害而为之”,而要“持续的不以善小而不为”、“明知有益而速为之”。

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如何进行持续改善?

在遵循上述持续改善的原则之下,我们如何进行具体的持续改善行动?

首先,可以先做一些低成本、零成本的改善,做一些我们力所能及的、马上就能做的,无论这个改善是小、是大,因为:所有改善,无论大小,都有意义。

最快的改善,是从自己做起,从自己能掌控的小事情、平凡的事情做起。

其次,是重大的行为改善或结构性的改善,它通常需要耗费较多的企业资源,比如 需要公司舍得投入人力、物力、财力,需要在多部门之间的紧密协作配合,若无这些就没法改善——更何谈“持续”改善。

最后,每实现一次突破性的改善,就要及时考虑是否能共同设立一个新基准并公开(一定要公开!让大家达成共识!),下一次改善的目标就是打破这个基准、超越这个基准,然后建立新基准并公开,如此循环。

我们对于基准的要求是:每个人,都不能低于公司的历史基准,不能低于自己的历史基准;每个人,都在持续改善,以超过历史基准,成为新的历史基准。

为了能够真正将“持续改善”持续地施行下去,可能还需要更新企业制度规范来支持——需要企业调整、优化、推出新版管理制度规范。若没有相关对应的制度规范的支持(尤其是奖励与惩罚评价制度),有的关键改善根本就没法施行下去。

这里提到的奖励,不一定非得是金钱、职位晋升,可以用内部公开表扬、奖状奖杯、荣誉勋章、荣誉等级、“改善”积分、留名史册…… 

奖励的“目的”,是让每一次、每一点改善,都被看见,都被记录,都得到“上级”认可!(注意:是“上级”)

合格的公司,至少要能做到 “我们不用金钱来激励工作,但每一次创新和进步都会得到认可。” 

优秀的公司,至少要能同时用认可和金钱来激励创新和进步。精神激励和物质激励两种都要有,这是激励的基本常识。

可有的公司还是会逆着常识做事,只注重精神激励,或者根本就没认可和激励,他们认为你主动做的任何创新和改善,都是理所应当的。这是脱离现实的、不接地气的。

没有任何获得是理所应当的,一切都需要投入,所有增长都是投资拉动。想要持续突破现状、持续改善,就要配以持续激励,持续的物质和精神激励。

以上,便是我对“持续改善”的理解,愿对你有所启发。践行“持续改善”,需要极大的耐心,同时也需要公司内多方成员的理念共识、行动配合。

让二流的人做一流事

这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就,目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。

让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,即使员工感到有轻微的压力,但又不至于感到压力过大,工作职位稍有挑战性,有助于激励员工奋发进取。

业绩最佳时立即调整

这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的,通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加,后三年就是缺点相加。

因此,经历也是一种财富,与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位,对于他们不断提高、继续成长大有益处,这是造就复合型人才的有效方法之一。

评选优秀的比例必须达到70%以上

长期以来,无论是机关、事业还是企业单位,每逢总结评奖的时候,优秀的比例一般都在30%以内,实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例,得到了广泛的认同。

就在这样一种社会背景之下,我们发现确有少数单位反其道而行之,他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现,他们的理论依据是:应当以多数人的行为为正常行为,把70%以上的员工都评为优秀,有利于激励多数鞭打少数。

员工想干什么就让他们干什么

有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。

如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业,心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。

走动管理

这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。

饥饿疗法

所谓饥饿疗法,就是说就让下属吃七成饱,使他们始终保持一种饥饿的状态,这有助于增强员工的内在活力。俗话说,惯子不孝,肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。

经常给下属创造一些危机感和饥饿感,可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难,爱之愈深。患难之交情深似海。"幸福递减律"讲的就是这个意思。

领导者的特殊素质

领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要,例如"懒惰"、"简单"等。这里所说的"懒惰"指的是领导者遇事不必事必躬亲,该谁干的事就让谁去干,各司其职,各负其责,给下属一定的自主权。领导太勤快,下属有依赖,这似乎已成规律。

这里所说的"简单"指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性,在部署工作时只需要告诉他们做什么即可,不需要告诉他们怎么做,给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想的太复杂,下属就会很简单,这是一种相辅相成的关系。


该文章在 2024/4/24 15:44:32 编辑过
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