1.生产计划

1.1与经营计划相关

通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说，生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。

　　这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，将它们适当地进行综合，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着这样一种倾向，即把上述这些计划都作为"生产计划以前的问题"，同狭义的生产计划分别进行考虑，而实际上，技术部门的现场支持和生产中遇到的购买等实际问题，都是相互协作的关系，如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。

1.2生产计划的内容

生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：

1、品种―质量 ：品种是反映满意客户能够对付不同的需求，随时可以提供实用的，具有独特造型，别人一时做不到的。良好的质量，经久耐用。

2、成本―价格 ：市面上需求你的价格最便宜，东西最好用，制造成本的投入和转换资本过程取决管理的好坏，技术，质量，产量是赢得市场决定因素。价格决定市场，利润决定企业。

3、交货期－数量 ：任何商品都有时效期，冬季的蔬菜和秋季的不同，年关和平日不同。整和经济活动一定是时间、数量，没有量保证不了供需关系，失去信用。因此保证良好的产品数量如期交付是企业的生命。

　　上述三个条件的特性是按企业存在的必然目标产生的。因此，为了保证三个条件，作为具体的投入则包含人、机器和材料这三个生产要素。同时，为了有效地组织生产活动，使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理）与作业方法，即简称2M进行研究，后面要对作业方法进行讨论 。

1.3生产计划的分类

1.3.1按时间分类

　　按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计划。

　　年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

　　月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

　　周计划、日计划是更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配备。每个部门有月度计划、周计划、甚至是日计划，把每周的工作实施的效果知会到每周例会管理上，有些部门的分支机构也有早会制度，会议时间一般不会很长，主要是获得需求的支援和推广合理化建议，为生产做好前期预备，这些都是一种维护的常见手段，会议本身就是控制调整手段。

日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主要明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。例如看板管理，班前会，工票等的知会目视化管理，也就是5S中的清洁涵义在管理中的延伸。员工清楚的知晓自己的目标和重要性。

1.3.2按部门分类

按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。

　生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

　　车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划，既生产作业明细计划。有明确的品种、数量、完成日期。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，要充分的考虑和确认人员、设备、工艺、物料等方面的即时情况，要有可控制性的保证举措，以备新增生产任务的落实。

　　班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。上面也讲了一些。

1.3.3按内容分类

　　按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。

　生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格形式，详尽说明各订单的排程情况、各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因（产销关系）、需求时间以及性能要求等。

　　人员计划，根据生产需要而制定，主要包括：所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。

1.4生产计划管理

　生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。

（1）计划的制定★

生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括：各订单的编排、计划生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。其中的参考因素：★产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否满足。必须做到的：物料需求计划里的物品到达时间，外协件（对外加工、标准件的采购件等）的到货时间，这些都是需要特别控制的项目。★付表格：

（2）计划的审核

计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。

（3）计划的审批

生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。随之的管理绩效相应产生。

（4）发　放

生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。

（5）监　控

生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、车间作业明细计划、采购计划、等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核。

（6）计划的修订

在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

1.5 各种生产方式的类型分析

生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是否连续、生产批量的不同而不同。因根据具体情况进行选择。就订货方式、生产连续性、生产批量对生产计划的影响整理如下：

表1 由于接受订货方式所引起的差异

预估生产	接受订货生产
①交货期为0或接近于0，因此，要在订货合同签订之前生产，就得需要进行预测。预测多少会有误差。 ②规格自定。其中有害有利，如不符合市场需求，就成为滞留商品。 ③由于预测有误差，或造成库存积压，或与此相反。 ④由于供不应求而造成缺货损失的问题。	①先接受订货后生产。因规定了交货期，故存在有订货量与生产能力差距问题。另外，还会引起进度快慢的不平衡问题，因此，要调整负荷进度与交货期。 ②由顾客提出规格 ③或者与以前规格不一样。 ④接受订货量与机械种类的变化大。 ⑤接受订货条件有变动。 ⑥因交货期有限制，故必须事先筹备物资或生产零件，因而要推行标准化。

表2 由于连续性所引起的差异

连续生产	单件生产
①在产品生命周期的末期，进行需要预测变得很重要。在该阶段担心的是由缺货损失变为过俏商品损失，即滞销问题。 ②还需要特别注意竞争商品的出现。	①通常，与连续生产相比，生产周期都短。 ②虽然产品是单件的，但要使零件生产具有连续性，就应对零件实行标准化。

表3 由于数量引起的差异

成批生产	小量生产
①专业化程度高，重复性大 ②有必要机械化、自动化 ③可实现流水作业，有节奏的生产	①由于安排引起时间损失多，因此，要研究如何集中生产，因而就产生了制造数量分析、经济批量研究和标准化等问题。

　如对上述订货方式、连续性问题、数量问题的相互关系进行一般性研究，就可按照表4所示：

表4各生产形态的相互关系

2.生产过程组织

2.1生产过程组织的定义

所谓生产过程组织，是指从投入原材料一直到生产出产品为止，使全部工序能连贯地进行生产而制定的计划。现在通行的方法是，如前所讲的那样，从单件生产开始，逐步向成批生产、流水作业和扩大产量的方向发展。但是，无论在哪种情况下，其基本内容则完全不变。即在研究如何不浪费人力与设备潜力的情况下，使材料不停地运转。

　　为此，首先要进行产品数量分析，根据分析才能把所制造的产品加以分类，从而还可以证明下面的问题，即应该继续采用原来大量生产的形式进行生产，还是应该考虑按单件来进行生产。因此，PQ分析可以分为：

①按产品分析；②按工序分析（汇集类似工序）；③按工作方法分析（汇集类似工作法）；④按精度分类；或⑤按材料分类的方法等。尽管各种类型产品的数量较少，然而将其汇总起来后，就可以得到类似成批生产的经济效果。这是因为只要不是生产艺术品，比如即便是生产一块板，也需要考虑目前通行的体系，以求得成批生产的经济效果。另外，在防止其他工厂内部混乱的意义上，还要考虑下述的第六种PQ分析法，即⑥根据交货期长短不同来划分车间。

2.2 生产过程组织的基本条件

如果生产过程组织得较好，那么关键工序就是成品装配，以它为主流，以各组件或零件的生产为支流，使之能定时地汇总在一起完成理想的组装。为此，最理想的就是以生产零件为单位，组成一条流水线，同时希望各个工序的作业时间都一样。不过，实际随着产量的减少，将遇到技术性困难，因此，可以把作业时间按流水时间的整数倍，做出大致平衡的流水线。其缺点是造成工序间的运转复杂化和有时会做出两种以上的不同质量的产品。

特别是对多品种的产品，当批量减少时，不仅在各作业时间上会出现波动，而且每一批的数量也会发生差异，结果，各种机械设备群或工序群都要由很多设备所构成，因而，这种构成群内部的流程也就越加复杂起来。这就需要考虑是按同类设备布置还是按产品生产工序所需的多台设备形成的工序群来布置。从表面上看，两种布置区别不大，但实际上后者的生产能力显然较高。

2.3生产过程组织的实际业务

生产过程组织的实际业务，就是确定工艺方案、运输与平面布置以及基本标准日程等。

2.3.1工艺方案

　在工艺方案中，需要确定加工方法，选定设备，准备夹具和模具以及制定标准时间，即建立所谓最佳流程的基本条件。不过，在批量生产中，要以如何能选择适合流水节拍的加工法为重点，而在单件生产中，则以如何能采用类似的加工工艺为重点。

2.3.2运输与平面布置

　在工艺设计上，已经选定了生产设备，就要充分发挥设备的潜力，为了避免在工序之间迂回运输作无用的功和造成生产步调紊乱，就必须合理地进行平面布置。

2.3.3基本日程的确定

　在工序、设备与平面布置确定以后，接下来就是以何种速度来供应材料。材料准备要考虑哪项工序中需要哪种材料。或者，为了防止材料混乱，防止超出控制范围，就应确定标准储备量，确定出从投料到产出产品的时间间隔，即生产周期。

3.可供选择的生产方式

在确定生产方式之前，最重要的就是对生产的产品类型以及由类型决定的零部件种类进行分析和分类，确定出可以实行标准化的零部件范围，这对减少零部件种类，降低生产成本，节约库存成本，提高组装的效率，加速企业资金流动是及其有效的。

3.1 零部件种类

提高产品市场占有率的一个重要保障就是在不可预见的时间周期里，具备大量生产某些零部件的能力。其零件形式大致可分为三种：

3.1.1客户指定尺寸和形状的情况　

3.1.2超大零部件

3.1.3标准零部件

这些零部件用量虽然随订单的数量而变化，但一般比较稳定，不会大起大落，可以进行重复生产。

3.2成本评估

　　判别生产方式选择是否合理，最重要的就是做成本分析。对每一个零部件或一类零部件，在计算其成本时，必须把造成其成本的各种因素都应考虑和计算进去，才利于企业经营和发展。如厂房、设备投入、员工招募、培训费用、为满足客户要求而增加的额外费用以及因减产而增加的材料成本。

　　另外，对生产周期长的产品的成本还应包括库存成本、因零部件损坏率提高和产品市场生命周期缩短而引起而增加的成本。

还有，对批量小的订单，一般在辅助生产线上加工较为节省，这无形中提高了主生产线的生产效率，因为，减少了调机次数和时间。

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