科学赋予管理理性，研究事的机理与逻辑，用数据讲话；艺术赋予管理想象与创意，规划公司的愿景与未来；手艺倡导管理要去实践，要去行动，而不是坐而论道。

完全的科学管理是行不通，纯粹的艺术也落不了地，仅靠经验的实践也无法让管理有质的突破，管理需要三者的高度融合，而且是动态迭代的，因人因事的侧重。

管理，即“管人与理事”。人，靠激励，是一系列愿景牵引，激励驱动，辅导赋能，纪律兜底的系列管理动作；事，靠理顺，是靠一系列标准给予判定，流程给予路径，机理研究给予方法的一系列技术、工艺、路径、管控点等一系列过程资产，知识管理的沉淀与规范。

管理难在”断事用人“，何种事？选用何种人格特质与能力的人？难在持续断事用人，这个干部还能持续满足业务要求吗？

管理的任务，是通过组织一系列思考与行动的一贯动作，来实现预期的资源更优匹配与产出，效率是其核心任务，人均能效是关键指标；人均产值，人均产能，人均利润，人均效率等。

而没有一次做对，成本缺乏竞争力，速度跟不上要求，都是没有效率的体现。离开了效率的管理动作，都是“虚假动作”。

精简、精准、精细、精益是管理的应有之意。简单问题复杂化不是本事。

人搞定了，事一般都不是问题；激发人的潜力之前，组织首先要学会“尊重”员工，把人当真正的”人“对待。很多日本优秀企业就是把这个原则践行到位。

先有尊重的前提，才有挑战激发潜力的可能。千万不能搞反。也不能错把福利当成激励，这是不懂管理的表现。

变革阶段的企业，尤其要做好“挑战”与“尊重”二者的高度平衡。

管理不是花架子，开大会小会，文件满天飞，赛PPT, 做华而不实的培训，出台所谓自以为是的制度与流程......

规划、策划、组织、部署、沟通、协调、跟进、管控等都是管理的“动作”，是否有助于提升客户体验与重复购买？是否有助于运营人效的提升？是否有助于公司的整体利益与长远发展？

同比如何？环比如何？横比如何？有改进，有趋势，持续有行业与供应链竞争地位，这才是真正的做管理。

一句话，多打粮食，或者增加土壤肥力，为了明后年多打粮食，没有带来这些变化的管理，都是虚假管理，而对应的管理者，是不合格的管理者。

管理者首先要“敢管”，其实才是“会管”与“能管”；敢管，是这个角色的责任担当；能管，是分权授权机制的匹配，会管是管理者的素养与能力体现。

假公徇私，做老好人，不敢管的管理者是极其不合格的。

当下很多企业与商学，空谈领导力，与经营无益；领导力的定义不必强求统一，但其核心本质在于带领队伍“赢”的能力。所谓的人格魅力，个人能力，离开了“赢”，无足轻重。

其次是以身作则的心胸与格局，下属业绩差，下属被惩戒了，管理者是不是依旧认为“这都是下属无能，与我有何关系？！

这样的管理者，越到高层，危害越大。