一个企业想要做好、做强、做大，首先就是要做好企业经营管理，一个企业经营管理做不好，是很难成大事的。计划、流程、组织、战略以及文化就是做好企业管理五大步骤，只要做好了这五步骤，相信企业在未来必定会越来越壮大。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

1.目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：

高层强有力的支持;

目标要能够检验;

目标是经过高层管理者确认的。

2.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

3.目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

提高企业效率的关键是流程。因此，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：

1.打破职能习惯。

企业必须打破职能区隔习惯，不能再有自利取向”的情况发生，不仅需要关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为也需要有完整有机的联系。

2.培养系统思维习惯。

流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。

每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。

时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。

3.形成绩效导向的企业文化。

形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。

管理层要重视转变员工观念，通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。

权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。组织结构设计需要遵循四个基本的原则：

1.指挥统一。一个人只能够有一个直接上司。

2.管理幅度。有效的管理幅度是5-6个人。

3.分工。根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。

4.部门化。把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。

如果想实现组织管理还需要两个条件：专业化与分权。

1.专业化。专业化能消除人们对权力的崇拜，如果一切以专业化为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令。

2.分权。分权是权力一经分配就不再能收回，而授权是可以收回的，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

企业的核心竞争力包括三个基本特征：

1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;

2、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献;

3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。

企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。

战略管理包括：

有利于学习和创新的组织管理机制；

以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；

创造充满活力的创新激励机制；

以市场为导向；

以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。

最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。

基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。

企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。

随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）—团队个性魅力（团队文化）—企业个性魅力（企业文化），到最终形成社会个性魅力（竞争性文化）。

所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。

随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中还有相当长的路要走！