作为中国最有实力的体育品牌，李宁公司最大的梦想莫过于有一天，“李宁”能够成为世界顶级运动品牌。

　　为了这个梦想，2010年，李宁公司决心做出改变——品牌重塑，就像它的新广告语所说的 “makethechange”(让改变发生)。

　　对于李宁公司的操盘手张志勇来说，他的任务就是在达到终点的过程中，如何保障李宁公司不会迷失方向，甚至南辕北辙。

　　张志勇反复强调，品牌重塑不是一蹴而就的事情。不过，外界似乎并不愿意给李宁公司这个180度大转身留太多的时间。订单下降、股价大跌、投行唱衰和减持，这些反应某种程度上可以解读为，经销商、投资者等对李宁公司的品牌重塑在“用脚投票”。

　　随着中国消费者购买习惯的明显变化，或许对于张志勇在内的李宁公司管理团队而言，在赢得想要的消费者之前，首先需要赢得的是时间。

　　尴尬

　　在此之前，李宁公司的日子过得很舒服。

　　1990年，李宁公司在一个几乎没有竞争的环境中诞生。长期依靠市场的自然成长，缓慢地扩大规模，并幸运地成为国产品牌老大。到2009年时，李宁公司在中国内地的营业额终于超过阿迪达斯，成为仅次于耐克的第二大运动品牌，尽管这次超越多少有些侥幸，2009年阿迪达斯因实施大的组织变革，阿迪达斯业绩下滑。

　　张志勇回忆说，起初李宁其实是依赖市场自然增长获得了“第一桶金”。在李宁品牌影响力的鼎盛时期，公司除了服装和鞋，还卖过领带、夹克等等，当时“李宁”牌夹克在中国国内一度风行。

　　不过，这样的日子一去不复返了。

　　中国体育用品的高增长时代已经结束，正在向调整期过渡。从2008、2009年之前的行业平均增长率超30%，到现在不及10%，行业将经历优胜劣汰进入新一轮的增长。

　　中国消费者的需求也正在裂变。

　　张志勇注意到一个现象，原来去香港购物的，都是北京、上海、广州、深圳一带的，现在都是二、三线城市的人往那边涌。同时，在中国600多个二、三线城市，类似于耐克、阿迪这样价格比较高的品牌，其市场份额并不低。

　　“中国企业现在最大的挑战，不是挣钱的问题，而是你有没有能力给有支付能力的人，提供他想要的好的产品和好的品牌，如何赶上消费的升级。”张志勇说。

　　让包括张志勇在内的李宁人苦恼的是，李宁公司已经做了那么多年，但消费者却几乎没人能说得清楚李宁的品牌个性到底是什么。

　　李宁是谁？李宁代表了什么？

　　其实，这并不是李宁公司独有的问题。目前，中国的体育用品公司里，几乎对“品牌”都没有明确的定位，包括消费者是谁，品牌的个性是什么，功能特点是什么，要做哪些运动品类，在产品和服务中如何把品牌个性描述清楚，在执行层面如何把“品牌个性”这种悬在空中的几个字变成创意等等问题，几乎没有系统的思考和解决方案。

　　从竞争的角度来看，李宁的现状也并不乐观。与晋江品牌比较，李宁不具备产业集群的竞争优势，集群带来的是成本的降低以及资源的优化。

　　在渠道布局上，李宁也相当尴尬。高端消费群主要集中在一、二线城市，而这些城市的高端市场已经被阿迪达斯、耐克等国际品牌所占据；而三、四线市场又多被晋江品牌占据。李宁多少显得“高不成、低不就”。

　　其实，包括张志勇在内的李宁公司管理团队，一直希望能够摆脱这样的尴尬。

　　在2000年后，李宁公司第一次做出了方向性的选择：向专业领域进军。试图效仿国际品牌的赞助模式树立专业特征，李宁公司几乎赞助了各种运动以及国内外的许多队伍。

　　2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。在此之前，李宁的品牌定位广告语曾用过“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动、我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等。

　　曾在李宁任职、现在担任关键之道体育咨询公司总裁的张庆说，当初明显带有模仿色彩的 “一切皆有可能”在李宁公司内部引发了激烈辩论，最后居于上风的理由是，中国这个国家所走过的以及正在走的道路，充分证明了什么是“一切皆有可能”，这也契合真正的体育精神。

　　不过，对于大多数很少运动的中国人来讲，运动服装更多时候是作为休闲服装被使用，李宁的专业性进化某种程度上缺乏吸引力。而且，由于赞助的运动项目过于复杂，没有树立耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系，李宁公司的品牌形象依然很不清晰。

　　选择

　　在市场的前后夹击中，李宁再度寻找新的定位。2010年6月30日，李宁宣布改变LOGO、进行品牌重塑，打出“李宁，90后”的定位。

　　它的广告风格有了明显不同。代言人林丹在新广告中说 “不是我喜欢标新立异，只是我对一成不变不敢苟同”；普通年轻人说“别老拿我和别人比较，我只想和自己一寸一寸较量”、“你们为我安排的路，总是让我迷路”。

　　为了希望吸引18至30岁的年轻人走进店里，李宁公司要改头换面，而不再是用荣誉和拼搏激起四五十岁的中年人的共鸣。在李宁公司的管理团队看来，年轻人将成为中国体育用品市场的价值消费者主体。

　　此前，张志勇带领的李宁公司管理团队做过分析，中国的体育用品市场，最近三五年内，会往两个方向分化：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。

　　价格消费者对于产品的实际功能很看重，其商业模式的核心驱动力在于价值纵向整合，供应链短、供应速度快，不是靠高毛利，而是靠资金的流转速度来盈利。价值消费者除了实际功能，还看重感觉，其商业模式在于打造品牌的溢价能力，包括品牌的文化内涵的积淀等等。

　　在李宁公司再度重塑品牌时，还有一个重要背景——中国传统制造业面临的新状况：从2009年之后，中国制造企业的劳动力在整个产品价值中的比例，成本发生了明显变化，制造业已经奏响了告别“人口红利”的序曲。

　　2010年年底时，张志勇在拜访公司的供应商时了解到，东南沿海的供应商产能丧失严重，最多丧失30%-50%，即便工资涨了，也招不上来工人；到了内地，招到人，但是成本上升。而且，在未来三到五年内，供应商们预计，工厂的劳动力成本每年将上涨10%-15%，换句话说，5年后将翻一番。

　　同时，受开店成本不断攀升以及销售收入放缓的双重影响，经销商压力加大。

　　对李宁公司来说，在商业模式的选择上，它要么坚持做品牌、把价值溢价提升、把定价提高，要么压缩供应链、自己做直营。

　　选择做品牌运营商，李宁公司需要给供应商增加人工费用，要给零售商增加扣点。这整个增加的成本里面，通过对零售端的消费者溢价能够消化多少，而且品牌溢价不是一天就能做到的，这个节奏怎么把握，都是考验张志勇们智慧的问题。

　　此时，李宁公司在跑马圈地时期形成的渠道特色，某种程度上成为公司品牌转型的阻力。据公开资料，李宁公司目前有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店。其中，超过1700个分销商仅经营一家店。

　　这些只经营单家门店的分销商，在跑马圈地时代曾给李宁公司立下汗马功，10多万元就可以开个店，店主本人兼任买手、陈列和库房专员，他们帮助李宁将触角伸到了大经销商无法触及的地区，让其以较低成本便可覆盖三级以下城市。

　　现在他们中的很多门店开始成为掣肘。张志勇说，个体门店往往没有详细的分工，老板大多没有听说过 “陈列”、“买手”是怎么回事，他们不会主动去研究买货、研究每个板墙的贡献是多少，研究物流的调配，他们没有营收规划，也没有分析消费群的工具，在诸如店面装修、店面陈列和销售策略方面，老板也不大愿意放权。

　　李宁公司决定优胜劣汰其中500-600家实力较弱的分销商：让129家大经销商中最有实力的一批直接收购、直营，并购掉那些单店月收入低于7万元、低于周边地区店铺的散兵游勇；或者让这些散兵游勇中的强者大鱼吃小鱼，由其中比较好的分销商做大规模。

　　张志勇认为，一旦整合完成，分销商的规模效益还能增加。如果只做一家店，一旦成本上升，它的压力就很大；但是有了规模后，承受的能力就不一样，但是有了规模，就需要有专业的买手、物流配送、零售更加专业化。

　　这是一个艰难的取舍，而且副作用已经显现：出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。2010年12月，李宁公司宣布2011年第二季度订货会订单结果，考虑到李宁公司调整2011年给经销商的批发折扣率，此次订单金额按照批发出货计算较2010年同期甚至下降约6%。

　　上述订单结果一公布，李宁股价应声下跌，这期间，摩根大通、美国资本集团大幅减持李宁股份。

　　冒险

　　李宁公司包括张志勇在内的管理层仍坚持淡定，表示这些负面影响都在预料之中。

　　整合经销商，短期一定会对公司的销售产生一定影响；李宁公司希望找到价值消费者，产品新的定价可能会与当下的消费人群有不合拍；既有的消费人群可能会觉得李宁跟他原来要的感觉不一样，这类消费者可能会减少。

　　张志勇们一直强调的是，“关键问题是我们要不要做这样的改变，如果要，就必须要坚持”。

　　耐克、阿迪两家跨国巨头已经将它们的强势延伸到李宁最重要的二、三线阵地。国内本土对手也都觊觎着李宁的市场份额。

　　安踏高层曾表示，目前二至四线城市的销售占安踏整体销售额超过八成，未来3至5年内，公司目标客户群仍将定位于中等偏下收入水平的中国大众，计划这期间超过耐克和阿迪达斯在中国市场的份额。361o、特步高层纷纷表示，其在二、三线，三、四线城市的开店步伐不会放缓。

　　张志勇誓言，他对李宁公司变革风险控制的底线是市场份额。但外界依然担忧，李宁公司面临着现实的严峻问题。

　　李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，但在现实中，李宁公司在其意向目标群眼中仍然是一个国内品牌；品牌的重塑又交织着销售渠道的变革，李宁可能是既丢掉了消费者、又丧失了经销商的“双输”。

　　它需要时间，赶在跨国巨头向下渗透蚕食其既有根据地之前，在品牌魅力上与它们比肩；同时，它还不能被虎视眈眈的本土对手赶超。

　　它同样需要时间，说服公司的投资者，坚持和自己站在一起。因为这场变革注定将会让公司的既得收益受到影响，并且需要持续大量的资金投入，李宁公司将从高收益期转变为大投资期。

　　张志勇曾算了一笔账：李宁的品牌重塑从执行来看，最容易执行的是每一季的广告创意；相对容易执行的是产品，产品的开发周期是12-18个月，其中服装更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的零售店更新换代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的时间。

　　他希望能“加速一些”，5年内把所有零售店的更新换代搞定。不知道，李宁公司的股东方、投资机构能否有足够的耐心？

该文章在 2011/2/12 13:56:51 编辑过